L’engouement pour la Raison d’Être des entreprises serait-il une escroquerie ?

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Tout part d’un repas en équipe. Nous voilà lancés dans une discussion endiablée autour du « buzz » des derniers mois à propos de la Raison d’Être des entreprises. La loi PACTE d’avril 2019 la sanctuarise d’ailleurs : les entreprises ne sont plus seulement une machine à profit mais peuvent (doivent ?) avoir un impact positif sur la société, l’environnement ou les deux. L’enthousiasme gagne l’équipe qui œuvre depuis toujours à la question du SENS comme levier de mobilisation des collectifs et donc de performance des entreprises. Mais on ne se refait pas, les débatteurs de la troupe se lancent dans une hypothèse qui, avouons-le, ne semble pas absurde : « Les entreprises qui définissent leur Raison d’Être sont-elles sincères ou est-ce une couche de vernis pour faire reluire leur marque ? ». D’ailleurs, les Echos citant une étude de l’IFOP, confirment nos doutes :

Après un échange digne d’un débat à l’Assemblée Nationale, nous fonçons sur le web pour voir quelques-uns des bons élèves de la nouvelle loi. Yves ROCHER, le dernier paru dans la presse, sonne juste tant son engagement pour l’emploi local et les produits issus de la nature sont au cœur de son activité depuis des décennies. Puis un autre groupe que nous connaissons apparaît dans notre recherche et là… un léger malaise survient : cette entreprise que nous savons gouvernées exclusivement par ses indicateurs financiers affirme une Raison d’Être humaniste et au service des objectifs de développement durable définis par l’ONU. Est-ce à dire qu’aucun salarié ou dirigeant de ce groupe ne croit sincèrement à cette ambition ? Peu vraisemblable. Mais alors quoi ?

Poussés dans nos retranchements, nous sortons notre botte secrète : un modèle (on est des consultants quand même). Définir sa Raison d’Être est un travail de mise en perspective du SENS qui, pour se traduire dans l’ACTION, doit aligner 5 autres dimensions, comme les vertèbres d’une colonne vertébrale.

La Raison d’Être, qui perdure dans le temps, exprime la contribution de l’entreprise à l’ensemble de son écosystème se traduit dans…

1. …des ambitions mesurables sur des critères financiers, opérationnels et de RSE, déclinées à 3 ou 5 ans par exemple.
2. …les valeurs éthiques et opérationnelles qui créent la culture d’entreprise dans laquelle chaque acteur peut comprendre la frontière entre ce qui et bien ou mal dans la communauté. Ces valeurs se matérialisent dans…
3. …les principes de management (comment les équipes sont animées) et d’organisation (comment l’entreprise régule la coopération).
4. …les priorités stratégiques qui définissent où allouer les ressources pour servir au mieux les points ci-dessus. Sachant que le plus dur ce sont les « not to do list » pour paraphraser Jim Collins dans Good to Great.
5. …les plans d’action qui peuvent enfin être organisés, si possible avec un peu d’agilité, mais c’est une autre histoire !

Ceux qui ne s’occupent que du haut (Raison d’Être) auront sûrement vite la migraine ! Les autres, plus patients, tireront les profits d’une démarche plus profonde et durable.

Pour contacter Fabrice Bühler : fbuhler@8emecontinent.com